Модели корпоративного управления

Модели корпоративного управления для крупных предприятий – элемент, требующий внимательного и системного отношения. В противном случае компании могут столкнуться с неорганизованностью производственной деятельности и потерей позиций на рынке в условиях высокой конкуренции. Учитывая все особенности модели корпоративного управления, компании получают возможность привлекать дополнительные инвестиции и, благодаря высокому уровню управленческих решений, достигать высоких экономических показателей.

Что такое модель корпоративного управления

Основная функция, которую выполняют модели корпоративного управления, заключается в построении системы, способствующей реализации задач инвесторов и защите их интересов. В состав такой модели входит целый ряд управленческих элементов, включая советы директоров, механизмы регуляции оплаты труда, поощрений, штрафов, в том числе и методику объявления банкротства. Определение, какая именно характеристика моделей корпоративного управления максимально подходит для того или иного предприятия, зависит от структуры предприятия и его задач в хозяйственно-экономической деятельности.

Модели корпоративного управления России как явление в бизнесе появились под влиянием рыночных потребностей. Чтобы разобраться с этим явлением, необходимо уточнить определение термина корпорация. На юридическом языке, это организация с определенным перечнем обязательств и прав, которые отличаются от тех обязательств и прав, которые характерны для каждого отдельного ее участника. Различают следующие характеристики организации корпоративного бизнеса:

- Самостоятельность юрлица;

- Ограниченная ответственность инвесторов;

- Возможность передачи акций, находящихся в собственности индивидуальных инвесторов;

- Централизованное управление.

Два первых пункта в этом перечне подчеркивают отличие ответственности корпоративной организации от ответственности ее участников. Собственность корпорации может не являться собственностью ее участников. Ограничивает ответственность инвесторов размер их вклада.

Корпорация дает возможность отдельным инвесторам разделить риски. Кроме того, одно лицо может выступать в качестве инвестора многих корпораций. Благодаря масштабности таких организаций они могут нести риски недоступные отдельному инвестору. Развитие российских рынков в нестабильных экономических условиях диктует бизнесу необходимость в новых формах организации, которые обеспечивают его устойчивость. Особенно остро этот вопрос стоит у масштабных компаний, которые взаимосвязаны в определенных технологических системах. Мировая практика демонстрирует, что наиболее эффективной формой являются национальные модели корпоративного управления. Корпорации как вид организации инвестиционной деятельности развиваются под влиянием процессов благоприятствования крупным инвесторам. Так как их ответственность в рамках подобных организаций ограничивается размером вклада, то и риски потерь не могут превышать сумму инвестированных средств. Эта ситуация обусловливает возможность рассредоточения рисков за счет инвестирования в несколько различных корпораций. Корпоративная модель способствует распылению финансов между инвесторами, что и приводит к необходимости создания такой модели управления, которая бы разделяла функции управления с владением.

При большом количестве собственников невозможно обеспечить возможность каждому из них принимать участие в управленческой деятельности. К тому же, благодаря потере таких полномочий инвесторами появляется возможность реализовать ограничение их ответственности. С этой целью корпоративные организации отдают управленческое право менеджерам. Инвесторы предоставляют возможность директорам принимать важные по различным направлениям решения, кроме наиболее принципиальных.

Модели корпоративного управления выглядят как открытая система, получающая определенный набор ресурсов: информационных, трудовых, финансовых, технологических и др. Организация осуществляет переработку поступающих ресурсов, в результате чего появляется добавочная стоимость, доход, расширяется присутствие на рынке, увеличиваются объемы реализации.

Классификация моделей корпоративного управления

Различные национальные модели корпоративного управления имеют свои отличительные характеристики. Наиболее значимыми в мировом масштабе являются модели, представленные в развитых государствах. Прежде всего, это англо-американская модель корпоративного управления, японская модель корпоративного управления и германская модель корпоративного управления.

Все они имеют характерные признаки:

-       Важнейшие члены и учредители;

-        Структура собственности по акциям корпорации;

-        Состав совета директоров;

-        Нормы применяемого законодательства;

-       Нормы информационной открытости для организаций, которые входят в листинг;

-        Вопросы, по которым необходимо получать согласие инвесторов;

-        Система взаимодействий между важнейшими участниками.

Рассмотрим основные модели корпоративного управления.

• Международное развитие бизнеса: проблемы и пути их решения

Что собой представляет американская модель корпоративного управления (англо-американская)

Англо-американская модель корпоративного управления используется в Соединенных Штатах, Новой Зеландии, Англии, Австралии, Канаде. В рамках этой модели также есть свои различия, которые обусловлены национальными законодательствами. Американская модель корпоративного управления имеет следующие характеристики:

- Взаимосвязь с отличительными признаками акционерной собственности;

- Акции корпораций используются населением как инструмент сохранения финансов;

- Компании реализуют акции с целью привлечения дополнительных инвестиций, способствующих развитию бизнеса;

- В качестве основных собственников корпораций выступают институциональные и приватные инвесторы, принимающие риски с целью получения прибыли от разницы курса купли/продажи акций;

- Инвестиции в корпорации возможны при наличии уверенности в эффективности модели корпоративного управления, поэтому потенциальные инвесторы проводят анализ рынка акций с целью определения качества моделей корпоративного управления;

- Высокая ликвидность фондового рынка.

Основные виды контроля со стороны рынка заключаются в поглощении, слиянии и выкупе предприятий.           Такие формы обеспечивают эффективный рыночный контроль работы менеджеров корпораций. Законодательные нормы и фондовые биржи выдвигают требования по уровню информационной открытости относительно финансового положения предприятий. Нарушение таких норм приводит к судебной ответственности управленцев. Участники модели корпоративного управления имеют конкретные фидуциарные обязанности, при нарушении которых инвесторы имеют возможность блокировать принятые управляющим менеджментом решения, возбуждать иски в суде по возмещению нанесенного ущерба и т.д. Особенности экономики этих стран, в частности, Соединенных Штатов, обусловливают несущественность роли банковской системы в моделях корпоративного управления.

В начале прошлого столетия для США было характерным развитие крупных бизнес-групп – Рокфеллеров, Морганов и др. В конце 20-х годов этим структурам было выдвинуто обвинение со стороны Федеральной Комиссии, основным содержанием которого была слабость корпоративного обвинения и монополизм. В 30-е года (Великая Депрессия) многими корпорациями был объявлен долговой дефолт. Государство в ответ на кризис провело серию налоговых реформаций, которые были направлены против корпораций и холдингов. Параллельно были осуществлены преобразования и в банковской системе, и в области проведения сделок по ценным бумагам, результатом которых стал закон Гласса-Стигала. Этот документ ограничил возможность банковских учреждений владеть более чем пятью процентами акций (имеющих право голоса) других предприятий. Цель этого акта состояла в обеспечении открытости фондового рынка и предотвращении конфликта интересов в процессе деловой и инвестиционной деятельности банковских учреждений.  Результатом проведенных реформ стало возрастание значимости институционных инвесторов в моделях корпоративного управления и, соответственно, снижение влияния частных инвесторов. В настоящее время особенности модели корпоративного управления американской системы заключаются в том, что около 4/5 всех коммерческих сделок совершаются институционными инвесторами, при том, что примерно ½ всех акций находятся в частной собственности. В то же время американские пенсионные фонды, контролирующие около 65% капитала предприятий, не имеют своих представителей в советах директоров. В соответствии с законодательством Соединенных Штатов для того, чтобы иметь льготы по налогообложению пенсионные фонды не должны владеть более чем 1,10 акций одного Общества.

Государства, для которых характерна англо-американская модель корпоративного управления, имеют сформировавшуюся систему институциональных инвесторов. Данная система оказывает существенное влияние на управленческие процессы корпораций. Так, один из наиболее мощных пенсионных фондов для госслужащих штата Калифорния «CALpers» внедрил собственную процедуру подробного анализа советов директоров, которая эффективно работает во всех без исключения предприятиях, где данный фонд выступает в качестве инвестора. В данной модели корпоративного управления главным руководящим органом является ежегодное собрание акционеров, на котором формируется состав директоров и принимаются наиболее важные решения для компании. Учитывая высокую степень рассредоточения акций, в данной модели корпоративного управления (собрание акционеров) присутствует элемент формальности, а основным управляющим элементом является совет директоров. Этот орган контролирует деятельность корпорации, отчитывается перед собственниками и госорганами, осуществляющими контроль коммерческой деятельности.

В данной модели управления к основным задачам совета директоров относится защита интересов инвесторов, обеспечение роста их капитала через увеличение стоимости компании. Директора в такой модели несут полную ответственность (вплоть до уголовного наказания) за качество управления. Их количество определяется управленческой необходимостью. В каждом штате минимальное число членов совета директоров определяется на законодательном уровне (от 1 до 3 минимум). Составляется состав совета директоров из внешних и внутренних членов. Внутренние директора входят в состав корпоративного менеджмента, а независимые (внешние) члены советов директоров не имеют персональных интересов в корпорации (следовательно, они могут способствовать более объективным решениям вопросов корпоративного управления). Для эффективного управления компанией число независимых директоров должно быть более 1, но меньше половины всех членов совета директоров. Исключение из этого правила может быть сделано для банковских учреждений и страховых корпораций, в советах директоров которых внутренние и независимые директора несут тождественную ответственность по деятельности корпорации.

Если моделью корпоративного управления используется структура совета с преимущественным представительством внутренних директоров, то возникает проблема, заключающаяся в их контроле собственной работы. Разрешить данную ситуацию поможет расширение представительства независимых членов совета директоров. Так как внутренние директора выступают сразу в двух ипостасях (как менеджеры одного из направлений деятельности корпорации и директора, отвечающие за предприятие в целом) возможна ситуация подмены функций (в совете они могут вести себя как менеджеры, а в работе по конкретному направлению могут подсознательно использовать директорские возможности).

Особое внимание в англо-американской модели корпоративного управления уделяется ответственности сотрудников перед советом директоров, который, в свою очередь, полностью подотчетен совету акционеров. На эффективность выполнения контролирующих функций совета директоров влияет структура инвесторов корпорации. Если круг акционеров ограничен, то их представители могут войти в совет директоров и выработать наиболее действенные и объективные контролирующие системы. При больших количествах акционеров их представителями выступают внешние директора, не связанные с менеджментом корпорации.

Для американской модели корпоративного управления характерно наличие в советах директоров постоянно действующих комитетов, задача которых состоит в разработке рекомендаций по основным решениям, принимаемым советом. Наиболее часто формируемыми комитетами в корпоративном управлении данного типа являются: управленческий, финансовый, аудиторский, по зарплате и по связям с общественностью. Американская комиссия по ценным бумагам требует обязательного наличия комитетов по вознаграждениям и по аудиту.

Задачами совета директоров корпорации являются также выбор президента, вице-президента, ведущего администратора и других должностей, предусмотренных уставом предприятия. Ведущий администратор (СЕО), который подчиняется совету и подотчетен инвесторам, наделен широкими полномочиями.

Положительные стороны американской модели корпоративного управления:

• Высокий уровень привлечения частных накоплений, который обеспечивает фондовый рынок.
• Направленность акционеров на поиск отраслей с высокой доходностью.
• Задача корпорации состоит в обеспечении роста стоимости бизнеса.
• Открытость корпораций.

Отрицательные стороны американской модели корпоративного управления:

• Дороговизна привлеченного капитала (высокие дивиденды).
• Деятельность фондового рынка приводит к существенным искажениям реальной цены активов.
• Нет строгого разделения управленческих и контролирующих функций.

Интересы акционеров корпораций чаще всего представляет большое количество отдельных мелких инвесторов, что усиливает контролирующую функцию фондового рынка.

• Международные финансовые операции: сущность, виды и центры

На чем строится немецкая модель корпоративного управления (германская)

Немецкая модель корпоративного управления в большей мере представлена в государствах, расположенных в центральной части Европы и Скандинавии (в меньшей степени данная модель выражена во Франции и в Бельгии). Германская модель корпоративного управления базируется на социальных взаимодействиях. В решении хозяйственных и управленческих вопросов корпоративных предприятий участвуют все заинтересованные объекты (общественные организации, банковские учреждения, инвесторы, собственники, сотрудники и т.д.).

Важная характеристика моделей корпоративного управления немецкого типа – это ее закрытость (в отличие от англо-американской). Это происходит потому, что деятельность систем управления германского типа контролируется банковскими учреждениями.

Формирование германской модели корпоративного управления происходило под влиянием:

- Высокой концентрированности капитала;

- Высокого уровня банковского контроля;

- Низкая степень распыленности акций частных инвесторов;

- Невысокая ликвидность фондового рынка;

- Полноценное участие работников в управлении корпорацией;

- Частые случаи перекрестного владения акциями.

Следует отметить, что население европейских государств чаще всего видит пути сохранения личных финансовых средств в их размещении на банковских депозитных счетах. В свою очередь банки кредитуют бизнес, покупают акции и облигации ликвидных предприятий, а, следовательно, они жестко мониторят модели корпоративного управления.

Кроме того, законодательно определено участие работников в ее управлении. Этот законодательный акт принят в Германии еще в 1976 году. Согласно требованиям закона, сотрудники корпораций (при условии, что их численность превышает 5 сотен человек) избирают треть всех представителей в совет директоров (наблюдательный совет). Для предприятий, где численность работников превышает 2 тысячи, количество их представителей в наблюдательном совете увеличивается до ½ всех членов. Оставшаяся часть совета избирается акционерами. Эта особенность немецкой модели корпоративного управления способствует более полному учету интересов сотрудников и эффективно мотивирует их на защиту интересов корпорации. Через наблюдательные советы реализуется идея социального взаимодействия в управленческих вопросах. В свою очередь, при условии широкого представительства в модели корпоративного управления трудовых коллективов отпадает необходимость в задействовании профсоюзов для решения сложных вопросов. Поэтому, еще одна особенность данной модели состоит в отсутствии прав у профсоюзов на участие в управлении компаниями.

Большинство немецких предприятий является звеньями обширной сети перекрестного владения акциями. Это значит, что такие корпорации выступают в качестве акционеров друг для друга. Основной элемент такой сети – это банки и страховые организации. В процессе формирования германской модели корпоративного управления банковские учреждения выступали андерратерами. Они зачастую покупали акции в более высоком объеме, чем могли разместить. Следствием этого стала ситуация, когда компании, желающие получить максимум финансирования при IPO, привлекали в качестве крупнейшего акционера банк, представители которого впоследствии попадали в наблюдательные советы. Основной задачей немецкой модели управления на современном этапе является установление долгосрочных взаимодействий корпораций и инвестиционных структур. Реализация такой задачи способствует наладить более эффективное сотрудничество корпораций с применением технологий корпоративного управления. Это, в свою очередь, приводит к формированию систем крупных холдингов, которые тесно связаны друг с другом.

Основными элементами немецкой системы перекрестного владения акциями, как было отмечено выше, являются страховые компании и банковские учреждения. Половина и даже более совокупных акций предприятий Германии находится в собственности других компаний, страховиков и банков. Это способствует тесной взаимосвязи европейских корпораций. Наиболее весомыми акционерами на немецком рынке выступают Deutche Bank, Dresdner bank и инвестиционные фонды. Получить более подробную информацию о том, какие структуры влияют на корпоративное управление модели (принципы) не позволяет закрытость корпоративной информации, присущая данной модели.

Индивидуальная особенность германской модели управления предполагает голосование акциями, которые размещены для сберегания в коммерческих банках. Кроме того, укрепление роли банковских организаций обеспечивается практикой делегирования им прав другими акционерами на голосование в наблюдательных советах. В результате огромная армия частных акционеров дает поручение банковским учреждениям голосовать в ходе ежегодных собраний акционеров по своим акциям, сберегающимся в банках. Имеют также место ситуации, когда коммерческие банки осуществляют кредитование под залог акций и, соответственно, также получают возможность участвовать в модели корпоративного управления. Подводя промежуточный итог, можно отметить, что голосование по акциям, которые размещены в банке на доверительное хранение, создает условия для участия банковских организаций в выборах членов корпоративных советов директоров. Это создает предпосылки для активного участия банков в управлении бизнес-процессами. Коммерческие банки владеют более чем 4/5 голосов акционеров европейских корпораций. Они выступают в роли квалифицированных экспертов, отлично ориентирующихся в экономической ситуации и бизнесе.

По немецким законам была сформирована двухуровневая модель корпоративного управления. Высший орган такой структуры - это ежегодное собрание акционеров. Его компетенции:

- Выбор состава наблюдательных советов корпораций;

- Управление прибылью;

- Назначение аудитора;

- Редактирование Устава.

Отличие совета директоров немецкой модели от американской состоит именно в двухуровневой конструкции, включающей правление и наблюдательный совет.

Состав правления определяется наблюдательным советом. В своей работе члены правления полностью подотчетны совету, и является недопустимым факт участия одного представителя в двух структурах одновременно. Представители правления не имеют права заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо работы в этом корпоративном органе. Состав правления обычно включает от пяти до 15 человек, работающих по основным направлениям деятельности корпорации. Основная задача членов правления - это руководство хозяйственно-экономической деятельностью корпорации с полной личной ответственностью за результат.

Контроль деятельности правления и работы всей корпорации осуществляет наблюдательный совет. Кроме акционеров, как было указано выше, в нем принимают участие служащие предприятия, банковские представители, представители инвестфондов и страховых и других компаний, взаимосвязанных с данным предприятием.

В круг основных задач наблюдательного совета входит подбор менеджмента и контроль его работы. Кроме того, члены этого органа осуществляют выработку стратегии корпоративного управления. Решения по всем вопросам принимаются большинством голосов.

Число членов наблюдательного совета определяется размером корпорации. Это может быть минимально три человека. Существуют примеры компаний в германской модели корпоративного управления, когда наблюдательные советы включают более 20 членов (для предприятий с уставным капиталом более 20 млн евро).

Достоинства немецкой модели управления:

• Низкая цена привлечения капитала.
• Направленность на решение долгосрочных задач.
• Высокая финансовая устойчивость.
• Четкая грань между управлением и контролем.

Отрицательные стороны немецкой модели корпоративного управления:

• Несущественное влияние такого внешнего фактора, как фондовый рынок.
• Высокий уровень концентрированности капитала.
•  Слабое внимание к миноритарным акционерам.
• Низкая степень прозрачности, что создает препятствия для инвестиций.

Германская модель корпоративного управления в упрощенном варианте может быть представлена как закрытая система вокруг коммерческого банка. Представительство в наблюдательных советах других коммерческих организаций создает условия для учета интересов всех заинтересованных сторон, а не только собственников. Сравнительно с американской германская модель корпоративного управления отличается низкой ориентированностью на фондовые рынки и стоимость акций, так как она предусматривает самостоятельный контроль конкурентоспособности и результатов деятельности. Следует отметить, что законы Евросоюза дают возможность корпорациям использовать как одноуровневые, так и двухуровневые модели управления (американские/немецкие).

Чем хороша японская модель корпоративного управления

Формирование данной модели управления корпорациями происходило под влиянием японской культуры и политико-экономических условий Японии в послевоенный период. Она базируется на принципах взаимозависимости и социального единства.

Для бизнеса Японии в довоенный период характерным было наличие ограниченного количества промышленно-экономических конгломератов, которые носили название дзайбацу. Это термин возник в 19 веке и использовался вплоть до 40 годов 20 столетия. Он определял большие семейные кланы, под контролем которых находились крупнейшие финансовые и промышленные синдикаты. Для послевоенной японской экономики характерны процессы демонополизации. Корпорации осуществляли обмен акциями с неформальными договоренностями об их непродаже. Это предотвращало риски потери контроля над корпорациями. В результате таких процессов сформировались корпоративные объединения нового типа - кейрецу. Тенденция разукрупнения бизнеса, которая наблюдалась в торговой и индустриальной отраслях, не коснулась банковской сферы.

Экономическая программа развития Японии, реализованная ее правительством, способствовала распределению финансовых ресурсов между наиболее крупными банками. Банковские учреждения несли все риски по формированию инвестиционных процессов. Вокруг крупных банков формировались конгломерации индустриальных, страховых и торговых предприятий. Таким образом были образованы шесть горизонтальных индустриальных групп (Sumitomo, Митсубиши, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank), а также три вертикальных промышленных холдинга (Тойота, Сони и Ниссан). Для кейрецу (многоотраслевая корпорация, основой которой является принцип взаимного владения акциями) свойственно присутствие собственной банковской системы, универсальной торговой компании, обмен управленцами и обязательства по взаимным поставкам. Такие группы формируются вокруг крупного банка, обеспечивающего необходимое финансирование участников, что препятствует возникновению враждебности и процессам поглощения. Роль банков в данной модели корпоративного управления настолько велика, что все предприятия направлены на тесное сотрудничество с ними. Для групп, созданных по горизонтальному принципу, характерно наличие одного крупного банка. В горизонтальных группах таких банковских учреждений может быть и два.

Корпоративное управление в японской модели отличается такими факторами:

- Концентрация собственности у акционеров крупного и среднего уровня;

- Перекрестное владение акциями корпораций, которые входят в кейрецу;

- Центральная роль банков в функционировании промышленной группы;

- Основная задача промышленных групп Японии – расширение рынка сбыта.

Если сравнить экономику Японии с другими ведущими государствами, то можно отметить более низкую ликвидность ее фондового рынка. Системный контроль работы компаний производится головным банком, выступающим в роли акционера и наиболее значимого кредитора. Банковские учреждения в японской модели управления обеспечивают финансовую деятельность корпораций. Для предприятий «Страны восходящего солнца» характерна формализованность советов директоров. В их составе довольно много членов, но все они могут быть отнесены к внутренним директорам. К примеру, у предприятия Коматсу в совете директоров представлено 26 человек, такое же количество и у Кэнон, а Toyota 55 директоров. В подчинении у этого органа управления находится около четырех или пяти уровней менеджмента. Многочисленность представительства советов директоров обусловлена традицией, согласно которой топ-менеджеры компаний при выходе на пенсию часто назначаются членами совета директоров предприятия поставщика. Лишь немногие директоры имеют право на совмещение должностей в других кейрецу для представления интересов заказчиков/поставщиков. Количество внешних директоров в японской корпоративной модели совсем незначительно. Все решения по управлению принимаются на основе консенсуса в ходе переговорных процессов, участниками которых являются все субъекты корпорации, а совет директоров лишь формально подтверждает принятые решения.

К характерным особенностям японской модели управления кейрецу можно отнести важную роль личных взаимоотношений среди менеджмента, которые способствуют применению совместного опыты и коллективных знаний. Отношения между компаниями базируются на партнерстве в рамках группы. Это исключает возможность враждебных поглощений (прежде всего из-за необходимости высоких затрат). Благодаря мотивированности участников групп к перспективному сотрудничеству можно сделать вывод о предпочтительности японской модели корпоративного управления для долгосрочного развития. Эта модель отличается низкой вероятностью банкротства и возникновения конфликтов интересов, что создает условия для внешней и внутренней стабильности.

Положительные стороны японской модели корпоративного управления:

• Невысокая стоимость привлекаемого капитала.
• Долгосрочная направленность.
• Ориентированность корпораций на высокую конкурентоспособность.
• Финансовая устойчивость корпораций.

Отрицательные стороны японской модели корпоративного управления:

• Низкое внимание к прибыльности инвестирования.
• Полное преобладание банковского финансирования.
• Низкая открытость корпораций.
• Невнимательное отношение к миноритарным акционерам.

Данная модель управления корпорациями отличается закрытой системой, базирующейся на жестком контроле со стороны финансовых организаций.  Это дает возможность решить проблему контроля деятельности менеджмента, характерную для американской модели.

• Что такое коносамент: виды, формы, функции

Особенности модели корпоративного управления в России и ее совершенствование

Нужно отметить, что российская модель корпоративного управления находится лишь на стадии формирования. Если мировая практика управления корпорациями насчитывает примерно две сотни лет, то в РФ такая модель стала зарождаться около 25 лет назад. Фактором, который способствовал ее развитию, стала приватизация, в результате которой на крупных предприятиях появились зародыши корпоративной собственности. Поскольку на тот момент не была сформирована необходимая законодательная база и не были определены нормативы, регулирующие деятельность Обществ и фирм, то рынок формировался в условиях хаоса. Следствием такой ситуации были частые конфликты акционеров с директорами, для разрешения которых использовались антиправовые методы и средства. Возникла острейшая потребность в создании правовой базы для разрешения проблемных вопросов в моделях корпоративного управления. Первым законом в ряду таких документов стал акт «Об акционерных Обществах», который был издан в 1996 году. Этот закон не смог дать объективных ответов на целый ряд сложных вопросов. Грянувший через два года финансовый кризис продемонстрировал насущную необходимость в совершенствовании модели управления корпорациями. Собственники многих предприятий стали проявлять активный интерес к основным принципам эффективного корпоративного управления, которые предполагали бы защиту прав акционеров, обеспечивали бы прибыльность компаний и открытость их деятельности.

Активное формирование отечественной модели корпоративного управления началось в 2000 году. В это время стали массово появляться внутренние кодексы корпоративного управления. В последствии был создан Нацсовет по корпоративному управлению, в круг задач которого вошли организация семинаров и конференций, посвященных данному вопросу, а также разработка и публикация научной литературы и периодических изданий, информирующих о состоянии отечественной системы управления корпорациями и ее развитии. Такие мероприятия сыграли важную роль в формировании модели корпоративного управления в РФ. Их эффективность наблюдалась вплоть до кризиса, который захлестнул мировую экономику в 2008 году. В годы кризиса собственники корпораций стали активно отходить от управленческих процессов и стали все чаще ориентироваться на укрепление роли председателей в советах директоров. Противоречивость данного процесса состояла в том, что председатели в большинстве случаев не имели необходимых полномочий, а основная власть оставалась у собственников. В результате советы директоров, сформированные на основе требований основных акционеров, не могли формировать сильные управленческие решения для реализации конкретных потребностей корпораций.

Экономический кризис проявил формальную суть советов директоров. Многие корпорации в результате пришли к необходимости пересмотра стратегических планов развития. Определяющей стала не долгосрочная перспектива, а планирование на период не более одного года. В условиях краткосрочного планирования снизилась роль советов директоров, а ведущую роль в модели корпоративного управления стал играть менеджмент. Эта ситуация сохранилась до настоящего времени. Для ее разрешения необходимо срочное принятие решений по таким вопросам:

• Сочетание управленческих функций и роли собственников;
• Низкая эффективность существующих систем контроля за деятельностью менеджмента;
• Несправедливое распределение прибыли;
• Информационная закрытость корпораций.

Существующее положение дел в области корпоративного управления усугубляется процветающей коррупцией и применением неправовых методов управления.

Для изменения ситуации необходимо совершенствование основных групп в моделях корпоративного управления:

• Субъектов внутреннего управления;
• Внешних элементов, непосредственно воздействующих на принимаемые решения по развитию корпорации.

К внутренним субъектам относят структуры и конкретных управленцев, которые принимают участие в хозяйственно-экономической корпоративной деятельности – акционеры, компания, совет директоров. Внешние субъекты - это госорганы, общественные и другие организации, воздействующие на корпорацию или зависящие от нее (банки, партнеры, конкуренты, клиенты, поставщики).

Каждая из описанных групп отличается высокой значимостью для успешного развития организации. В то же время изменить внутренние факторы значительно проще, так как субъекты внешнего воздействия имеют в своем распоряжении мощные сдерживающие рычаги и поощрительные инструменты. Небольшой период развития отечественной модели управления корпорациями определят основные ее особенности:

• Высокая концентрация собственности;
• Низкий уровень разграничение контролирующих и собственнических функций;
• Закрытость российских компаний.

Низкая степень открытости российских корпораций обусловлена высокой вероятностью рейдерских атак, присутствовавших в девяностые, а также сильным давление со стороны госструктур, имеющим место в современной РФ. Особенно ощутимы административные препятствия для предприятий среднего и малого бизнеса, в результате которых многие их них просто не имеют шансов на выживание. В то же время российская модель управления достаточно близка к инсайдерской, обладающей такими положительными сторонами, как:

• Долгосрочное развитие компании;
• Предсказуемость внутренних и внешних факторов;
• Низкие риски банкротства;
• Присутствие стратегических объединений;
• Высокая эффективность контролирующих механизмов относительно управления менеджмента организации.

Для отечественной модели управления корпорациями характерны такие слабые стороны, как низкая степень проработки технологий запуска инновационных проектов. Руководство страны предпринимает активные меры по развитию этого компонента отечественного бизнеса. Такая политика проводится через поощрение корпораций, осуществляющих деятельность в инновационной сфере и привлекающей для реализации таких проектов крупные объемы финансов. Сдерживающим фактором в развитии управленческой модели выступает отсутствие взаимосвязи применяемых методов, особенностей российской культуры и менталитета нации.

Преимущество отечественной модели состоит в преимуществе законодательных норм над рекомендуемыми стандартами корпоративного управления. Учитывая эту особенность, необходимо постоянно совершенствовать законы, заполнять существующие в них пробелы, обеспечивая защищенность акционеров.

Необходимо содействовать развитию модели корпоративного управления, так как только в этом случае появляются такие перспективы, как:

• Повышение привлекательности корпораций с точки зрения инвестиций;
• Привлечение инвесторов в долгосрочные проекты;
• Повышение эффективности хозяйственно-экономической деятельности;
• Снижение затрат по кредитованию;
• Рост рыночной стоимости корпорации;
• Упрощение доступа к рынкам капитала;
• Повышение деловой репутации корпорации.

Сегодня многие надежные мировые инвесторы при обращении к отечественным корпорациям преследуют такие цели:

• Планируют проведение скрупулезного исследования по оценке стандартов модели управления корпораций из разных отраслей, с разными формами собственности и с различными объемами капитала;
• Испытывают необходимость в анализе специфики деятельности компании;
• Определяют уровень прозрачности операций корпорации;
• Необходимость адекватной оценки существующих рисков;
• Стремление получить дополнительную информацию, позволяющую сформировать управленческие решения.

При внедрении и постоянном использовании важнейших основ модели корпоративного управления компании могут в ближайшее время получить ощутимый финансовый эффект. Эксперты считают, что после совершенствования существующей управленческой модели российские бизнес-структуры получат премии к стоимости собственных акций на уровне 20 или 50%.

Первостепенные задачи в области совершенствования модели корпоративного управления для отечественных предприятий:

• Внедрение международных практик;
• Постоянное участие в формировании и правовых нормативов в сфере защиты прав собственников;
• Ориентированность на привлечение инвестиций.

Достижение подобных целей будет возможным при проведении нижеперечисленного списка мероприятий:

1. Разработка эффективного механизма противодействия неправовому списанию бездокументарных ценных бумаг;
2. Расширение гласности и публичности;
3. Выработка четких правил корпоративных поглощений с описанием их процедуры путем корректировки порядка покупки более 1/3 обыкновенных акций;
4. Совершенствования процедур учреждения и ликвидации юрлиц;
5. Модернизация технологии выбора членов совета директоров;
6. Применение в области распределения контролирующих функций принципа вариативности;
7. Разработка действенной системы по решению внутрикорпоративных споров.

Сегодня мы можем наблюдать постоянный процесс, направленный на осуществление описанных выше мероприятий. Одним из его этапов стал новейший Кодекс корпоративного управления, который был принят в 2012 году. Руководители государства высказывают мнение, что данный документ будет и в дальнейшем содействовать росту уровня доверия со стороны иностранных инвесторов и приведет к более высокой эффективности российского фондового рынка.

Основные положения, внесенные в Кодекс корпоративного управления, направлены на корпорации, где существует государственное участие с целью:

1. Не допустить искусственное перераспределение контролирующих ролей в корпорации;
2. Исключить получение акционерами других доходов (за исключением дивидендов и ликвидационной стоимости) за счет корпораций;
3. Передать функции по выбору или приостановке деятельности исполнительных структур компании совету директоров;
4. Привлечение внешних директоров в советы директоров в пропорции 1/3.

Учитывая важную роль, которая отводится модели корпоративного управления в настоящее время, для каждой корпорации существует необходимость последовательно создавать систему корпоративного управления, основанную на современных научных открытиях и инновационных технологиях. Такие действия позволят обеспечить успех предприятия и будут способствовать его выходу на международные рынки.

• Международная финансовая система – старт для бизнеса или проволочки государств